去年初，尹生曾經(jīng)寫過一篇題為《2015：小米與反小米者的決戰(zhàn)之年》，在那篇文章中，我暗示小米必須在這一年中證明其生態(tài)模式的有效性——必須從硬件以外賺到足夠收入，以補貼愈來愈慘烈的價格戰(zhàn)，甚至在硬件免費的情況下也能運營下去。

　　而小米的對手——我當時認為主要對手之一是華為——則必須在銷量進而是產(chǎn)業(yè)鏈控制上遠遠超過小米，封殺小米向生態(tài)盈利模式切換的可能性。我當時做出這樣的判斷，依據(jù)是中國和全球手機市場已經(jīng)接近飽和，但小米的規(guī)模也正接近達到依靠內(nèi)容和服務(wù)就可以相當程度補貼價格戰(zhàn)的程度——這是從硬件盈利模式向內(nèi)容服務(wù)盈利模式切換的前提。

　　在寫完這篇文章大約5個月后，我回到了我的家鄉(xiāng)，一個典型的四線城市，我在那里發(fā)現(xiàn)的事實暗示，勝負的天枰可能正倒向反小米者們——我的那些在2014年還充滿熱烈期待的、試圖通過我搞到一個小米F碼(擁有該碼買小米手機不用等候)的親戚朋友們，幾乎再也沒有提起過小米，他們的口中討論更多的是蘋果，華為，OPPO這些品牌。

　　說實話，他們的消費傾向讓我吃驚不小。我聽得最多的是，"現(xiàn)在沒有2000以上(的手機)，都不好意思拿出手"，而很不幸在他們的印象中，小米已經(jīng)伴隨著紅米的鋪天蓋地，被牢牢釘在了廉價機(在一些中國用戶眼中，這個詞有時會與低品質(zhì)相伴隨)行列。
　　
小米的預(yù)期管理游戲：循環(huán)推高的銷量、估值和傳播議程主導(dǎo)力。

　　現(xiàn)在，戰(zhàn)爭的結(jié)果已經(jīng)相當明了——曾經(jīng)的神話創(chuàng)造者被新的競爭者所替代——在IDC發(fā)布的去年第四季度中國手機出貨量排行中，華為取代了小米位列第一，而小米的份額則掉在了華為和蘋果之后，盡管2015全年小米在中國仍然是第一，但在全球的份額僅位列第五，在中國廠商中排在華為和聯(lián)想之后。

　　而在今年第一季度，小米在全球的排名已經(jīng)被擠出了前五，而在進入前五的三家中國公司中，除了華為外，其他兩家是過去幾乎沒有被小米列為對手的OPPO和VIVO。這兩家公司的特點是，它們主要的精力都在2000元以上的中端細分市場。

　　比出貨量份額下降更糟糕的是，小米作為一種風潮的結(jié)束，表現(xiàn)在它對傳播議程主導(dǎo)能力的下降，而過去這是它整個商業(yè)模式中最重要的動力之一(饑餓營銷是其極致表現(xiàn))："小米"的百度搜索指數(shù)在2012年下半年至2014年底，出現(xiàn)了7次在25萬以上的高峰，其中5次在30萬以上，而2015年以來只有兩次出現(xiàn)在25萬以上(30萬以下)。

　　支撐小米神話的另一大動力——資本市場的高度認可——從去年下半年以來，也面臨急轉(zhuǎn)直下的形勢，據(jù)一些外媒報道，投資機構(gòu)們已經(jīng)考慮下調(diào)小米的估值，認為其2014年時450億美元的估值相對目前的經(jīng)營處境存在高估。

　　小米公司的估值從2010年開始到2014年，每年都成倍上漲——2010年為2.5億美元，2011年10億美元，2012年40億美元，2013年100億美元，2014年450億美元。不管真實的估值是多少，每年躥升的估值，以及高速增長的出貨量，不停為生態(tài)中的所有成員(供應(yīng)商，開發(fā)者，用戶，資本，員工，政府，媒體等)注入興奮劑，這些又反過來推高其估值、銷量和生態(tài)影響力。

　　但就像不存在永動機一樣，也不存在永遠不要求兌現(xiàn)的預(yù)期。當人們面對小米讓人暫時失去理性的漂亮數(shù)字時，總是會忽略小米神話背后的環(huán)境因素——毫無疑問，中國世界第一的手機制造能力，以及谷歌在應(yīng)用商店層面的培育，為小米模式的快速崛起提供了條件，而這些是所有公司都能分享的資源，同時中國智能手機的雪崩式增長(幾乎與小米的誕生同步，2012年增長135%，2013年增長50%，2014年增長31%)，又為其提供了動力。

　　但進入2015年，增長的發(fā)動力突然熄火，全年中國手機出貨量僅增長了2.5%，遠低于全球10%的增長率，而不幸的是，小米的銷量過于依賴中國市場，不像華為那樣全球化程度較高。但僅這點仍不足以讓小米神話破滅，同樣立足中國市場的OPPO和VIVO的成功證明了這點。
　　
小米的三大失誤：市場切換不成功，錯失產(chǎn)業(yè)鏈布局良機，以及不夠偏執(zhí)。

　　失誤一:用戶從發(fā)燒友群體向大眾群體切換時,過于依賴價格一種競爭維度,忽視了品質(zhì)和個性化維度。

　　早在2012年，尹生曾經(jīng)在福布斯中文網(wǎng)撰文《40億美元估值的瘋狂：小米可能步凡客后塵》，在該文中我曾提到小米必須面臨的一個戰(zhàn)略切換，即從早期的發(fā)燒友市場向大眾市場切換：
　　到目前為止，它主要的用戶都是那些技術(shù)發(fā)燒友，對他們而言，小米的最大優(yōu)勢，就是它不是蘋果，以及它提供的讓它們參與到小米進化過程中的機會，即便小米的產(chǎn)品和服務(wù)有點瑕疵，他們也有較高的容忍度。但要達到1億部的銷量，小米必須爭取更多的對技術(shù)沒有任何興趣、只對價格、品牌和性價比感興趣的大眾用戶，而他們可是眼里揉不得半點沙子的。

　　很不幸,小米采取了更為簡單的方式來完成這種切換——直接瞄準1000元以下市場的紅米。在市場處于高速增長期，用戶還是以首次從功能機向智能機切換為主時，這種模式換來了虛假的繁榮——降低了用戶使用的門檻，教育了市場。

　　但當市場傾向于飽和時，用戶從首次使用智能機為主轉(zhuǎn)向智能手機換機者群體，他們開始尋找更能符合或彰顯自己個性的產(chǎn)品，或者僅僅換一部更加可靠、品質(zhì)更好的產(chǎn)品，至少是他們認為的可靠好產(chǎn)品(盡管價格也更高，而這時他們已經(jīng)嘗到智能手機的好處，不確定性的降低使他們愿意投入更多的錢)，而此時紅米烙在他們心中的印象也使小米的整體品牌受到連累。

　　失誤二：沒能及時在產(chǎn)業(yè)鏈布局和提高產(chǎn)業(yè)鏈影響力方面有所作為。

　　雷軍可能是中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中，第一個從一開始就有產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營意識的人，這幫助他開啟了一段轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)之旅，也啟發(fā)了更多的創(chuàng)業(yè)者。但當一家公司的銷量從幾十萬乃至幾百萬，增加到幾千萬甚至幾億時，其在產(chǎn)業(yè)鏈的角色也從一個拾遺補缺者，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的重要變量，這一變化會從根本上改變競爭。

　　盡管中國擁有全球最豐富的手機制造產(chǎn)能，但整個產(chǎn)業(yè)鏈的一些關(guān)鍵零部件和整機的產(chǎn)量在一定時期是相對有限的，最終對這些零部件和整機的產(chǎn)能的掌控能力，就會轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑴c競爭者的交貨周期、資金周轉(zhuǎn)率、用戶滿意度、生產(chǎn)成本等的制約或影響。

　　華為正是借助了其自身的關(guān)鍵零部件布局，以及在設(shè)備行業(yè)積累的全球產(chǎn)業(yè)鏈影響能力，在競爭中后來居上的——但華為十幾年在設(shè)備領(lǐng)域的耕耘也不容忽視，它幫助華為建立了支撐一個關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)的自身規(guī)模，以及華為作為中國制造的標簽這一品牌價值。

　　而作為創(chuàng)業(yè)新星、沒有太多華為這樣的資源的小米，將更多的精力和資源用在了手機的周邊產(chǎn)業(yè)，比如智能硬件等，但問題是，當小米手機的行業(yè)地位不再時，這些周邊產(chǎn)業(yè)也會變成無根之木，那時的小米最多作為一個投資者從中分享部分收益。

　　失誤三：不夠偏執(zhí)，未能將"硬件免費+應(yīng)用服務(wù)收費"的模式做到極致。

　　在雷軍最初為小米設(shè)計的商業(yè)模式中，包括手機，應(yīng)用與服務(wù)，MIUI這三環(huán)，最理想的情況是，硬件免費，通過應(yīng)用和服務(wù)盈利。但要實現(xiàn)這種理想模式，就必須有足夠的應(yīng)用與服務(wù)，特別那些即便離開小米手機和MIUI仍能夠運轉(zhuǎn)的應(yīng)用和服務(wù)，這樣它的規(guī)模就可以超越手機用戶數(shù)量的范圍，提供某種戰(zhàn)略上的確定性。

　　在這方面，小米甚至不如樂視極致，后者通過硬件定價權(quán)的牢牢掌握和貫徹——它甚至已經(jīng)開始嘗試采取硬件免費+內(nèi)容收費的模式——成為互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域最主要的力量之一，樂視之所以能夠做到這點，與其在視頻領(lǐng)域建立的地位密切相關(guān)，為視頻內(nèi)容付費正在成為用戶可以接受的行為之一。

　　對小米而言，僅僅是基于對屏幕的掌握而作為一個應(yīng)用分發(fā)商的存在，無法幫助它建立起可持續(xù)的和穩(wěn)定的商業(yè)模式，一則這個領(lǐng)域競爭激烈，充滿不確定性，再則安卓的系統(tǒng)不像蘋果，它是開放的，而且以免費為主，這讓它無法建立起蘋果那樣的應(yīng)用和服務(wù)獨特性(即便蘋果，這種獨特性也在下降)。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)公司的小米真正需要的，是像樂視視頻那樣的擁有一定行業(yè)優(yōu)勢地位的用戶付費業(yè)務(wù)，以便當它向用戶免費提供硬件時，可以有足夠的收費業(yè)務(wù)來彌補其成本，或者反過來，通過內(nèi)容本身的吸引力，來提高其硬件的吸引力。

　　只有這時，它才能沿著紅米打開的缺口，繼續(xù)向下，直到免費，以便牢牢掌握定價權(quán)——現(xiàn)在，它面對的是產(chǎn)品價格優(yōu)勢的喪失和品牌定位下移的雙重壓力。目前不知道小米能否整合雷軍系的資源，最終實現(xiàn)"硬件免費+內(nèi)容服務(wù)收費"的模式——在已有的手機廠商中，它是最接近擁有這種模式所需的基因和條件的。
　　
小米的未來：手機公司？硬件公司？電商公司？互聯(lián)網(wǎng)公司？……

　　2013年，我還在福布斯時，曾經(jīng)采訪過雷軍，并將其作為封面人物，當被我問到小米是一家什么公司時，他回答道：
　　"我知道關(guān)于小米是哪一類的公司一直有很多爭論，今天這個問題我們已經(jīng)不糾結(jié)了。我們既是硬件公司，也是電子商務(wù)公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，沒關(guān)系，我們是全新模式，很難歸類是哪類公司。"

　　但今天看來，無論希望成為什么公司，小米最現(xiàn)實、也最可能的選擇，仍然是首先成為一家持續(xù)成功的手機公司或硬件公司，就像尹生在2014年的文章《估值小米(一)：它仍是家手機公司》一文中已經(jīng)詳述的——有興趣的讀者可以去百度或其他搜索框中輸入相關(guān)標題搜到，正是在那篇和隨后的幾篇中，尹生認為小米的估值最多只有200億美元，這一判斷今天已經(jīng)得到驗證——其中最核心的觀點是：

　　撥開所有的包裝，小米本質(zhì)上和三星、聯(lián)想、諾基亞沒有區(qū)別——它首先是家手機公司，因此必須首先作為一家手機公司生存下來。

　　在一段時間以后，想象力開始讓位于殘酷的現(xiàn)實，小米未必就能輕易取得三星和聯(lián)想(作為一家多元信息產(chǎn)品提供商)到目前已經(jīng)取得的成績，和諾基亞曾經(jīng)獲得的成就——在電子消費領(lǐng)域，幾乎還沒有一家公司僅僅憑借各種誘人的故事和創(chuàng)新的營銷手段，就能讓用戶長期駐留腳步，無論如何，你首先必須是一家性價比優(yōu)秀的產(chǎn)品公司。

　　現(xiàn)在，是做出選擇，并奮力一搏的時候了:繼續(xù)堅持通過商業(yè)模式創(chuàng)新（硬件免費+內(nèi)容和服務(wù)收費），守住中國乃至全球最主要的手機/硬件公司的地位——這是小米商業(yè)模式的基石——在這方面，小米仍然最有機會，或者干脆成為一家電商。

　　否則最糟糕的情況，可能是像曾經(jīng)的凡客那樣在糾結(jié)中錯失良機——后者主要是在品牌與電商兩種模式之間猶豫，最終既無法像一家電商那樣完全以規(guī)模增長為中心，又因為追求量的增長而拉低了品牌，喪失了好不容易建立的品牌個性。

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